100 lat kształtowania rynku

W ubiegłym roku firma świętowała 100-lecie działalności. Proszę opowiedzieć czytelnikom „Automatyki” o najważniejszych wydarzeniach z historii działalności.

Założona w 1923 r. firma Phoenix Contact była pierwotnie firmą handlową. Po kilku latach przekształciła się w producenta aparatury elektrycznej, patentując swoje sztandarowe rozwiązanie, czyli złącza rzędowe, które przez kolejne dziesięciolecia stanowiły dominantę biznesu. Mówiąc skrótowo o historii i rozwoju – do dzisiaj zaszły dwie ważne zmiany. Pierwsza to rozwinięcie portfolio produktów. Oprócz złącz są to np. ochrona przeciwprzepięciowa, zasilacze, interfejsy, złącza i obudowy do elektroniki itd. Mamy łącznie ponad 30 000 aktywnych produktów w ofercie. Aby jednak było to możliwe, musiała zaistnieć druga zmiana – otwarcie na rynki zagraniczne. Od początku lat 70. ubiegłego wieku firma rozpoczęła ekspansję międzynarodową, tworząc pierwsze oddziały w Szwajcarii i Chinach. Dzisiaj jesteśmy obecni w ponad 50 krajach na świecie.

Jak rozwijała się w tym czasie firma Phoenix Contact Polska?

Jesteśmy spółką handlową, odpowiadamy za sprzedaż i marketing na terenie Polski. Spółka powstała w 2002 r. Do 2014 r. miała siedzibę w Długołęce koło Wrocławia, a obecnie we Wrocławiu, na terenie Wrocławskiego Parku Biznesu. Mamy typowe struktury, czyli zespoły sprzedaży, marketingu, wsparcia technicznego, realizacji zamówień, pion finansowy, a ponadto mocno rozwiniętą aktywność w sieci. Co jest być może mniej typowe – mamy też własny magazyn o powierzchni prawie 900 m². Umożliwia to sprawne realizowanie zamówień, także w oparciu o lokalne zapasy magazynowe. Warto wspomnieć, że w Polsce mamy także trzy fabryki: w Nowym Tomyślu, Tarnobrzegu i Rzeszowie. Łącznie zatrudniamy w nich ponad 4000 pracowników.

Promują Państwo działania związane ze zrównoważonym rozwojem. Jakie kroki w tym zakresie podjął Phoenix Contact?

W Phoenix Contact powstała firmowa strategia na kolejne sto lat. Można się z tego śmiać, ale tak właśnie jest. Wiąże się ona z pojęciem „Empowering the All Electric Society”. W Polsce posługujemy się hasłem „Inspirujemy elektryczną przyszłość świata”. Chcemy inspirować ludzi w kontekście energii i przyszłości świata. Założenie jest następujące: po pierwsze musimy rozwijać się, ale w sposób zrównoważony, z poszanowaniem dla natury, surowców, klimatu. Dlatego m.in. mamy firmowy program ograniczania śladu węglowego, powiązany z zielonymi źródłami, rozwojem inicjatyw ekologicznych etc. Po drugie należy odpowiedzieć sobie na pytanie, co będzie bazą dla tego rozwoju. W tym przypadku energia elektryczna powinna na poziomie globalnym pochodzić ze źródeł odnawialnych i być ekonomicznie dostępna dla ludzi. Po trzecie wszyscy musimy być świadomi ograniczeń, planeta nie jest „źródłem bez dna”. Przyjąwszy takie założenia, można budować strategię na dziesięciolecia.

W trakcie gali 100-lecia dużo mówili Państwo o kulturze organizacji. Jakie są najważniejsze wartości w firmie Phoenix Contact oraz jak dążą Państwo do wypracowania wspólnej kultury?

W każdej z naszych lokalizacji mamy tablicę z trzema rozdziałami: „cel istnienia, misja, kultura korporacyjna” i zapisane na niej wytyczne traktujemy bardzo poważnie. Siłę naszej firmy tworzą dwa główne aspekty. Pierwszym jest zaufanie do własnych pracowników, drugim zaś szacunek i zaufanie do klientów. Jeśli byłaby okazja do realizowania fantastycznego biznesu, ale wymagałoby to kompromisów z punktu widzenia etyki lub innych zasad korporacyjnych, nie podejmiemy takich tematów. Działamy w oparciu o compliance – zgodność z zasadami i etycznymi regułami prowadzenia biznesu. Cała firma od początku rozwija się w zgodzie z powyższym założeniem. Dzięki temu Phoenix Contact postrzegany jest nie tylko jako dostawca dobrych produktów, ale też jako partner grający fair. Zawsze zachowujemy transparentność, rozmawiamy otwarcie i uczciwie, także o trudnych sprawach. Ważnym celem właścicieli firmy jest to, aby rozwijała się ona miarowo, wraz z bazą klientów i stabilną grupą pracowników.

Phoenix Contact jest podzielony obecnie na trzy obszary działalności. W jaki sposób są one rozwijane?

Dzisiaj strategia przedsiębiorstwa oparta jest na swoistej „matrycy elektryfikacji”, która obejmuje trzy główne obszary biznesu. Pierwszym jest ICE, czyli Industrial Connectivity and Electronics, drugim DC, tj. Device Connection, dotyczący tematyki usieciowienia, a trzecim IMA, czyli Industrial Management and Automation. Patrząc na drugą, poziomą oś matrycy, również można wskazać trzy elementy: dane, sygnały i zasilanie. Obejmuje to transmisję sygnałów cyfrowych i analogowych, jej zabezpieczanie, a także efektywne zasilanie. Taka matryca tworzy nasze „pole gry”.

Obecnie Phoenix Contact bardzo mocno stawia na dział e-mobility, Czy może Pan opowiedzieć o rozwiązaniach dla tej branży?

Kilka lat temu w elektromobilności byliśmy jeszcze na początku drogi. Obecnie, od około czterech lat, jest to jeden z najdynamiczniej rozwijających się obszarów biznesowych w Phoenix Contact. Jednocześnie nadal pozycjonujemy go jako element tzw. obszaru new businesses, który rozwija się równolegle do wcześniej wymienionych. To największy rynek w tym obszarze, choć jednocześnie bardzo turbulentny. Mamy do czynienia z gwałtownym rozwojem branży, ale też występowaniem zdarzeń, które powodują skokowe zmiany zapotrzebowania na różne produkty. Przykładowo zdarzało się, że w okresie kilku miesięcy zapotrzebowanie na dany komponent rosło o ponad 30 % i czasami trudno na taką zmianę szybko zareagować. Później z kolei zapotrzebowanie zaskakująco mocno spadało. Trzeba umieć działać w takich warunkach. Dodam, że trzy lata temu otworzyliśmy w Rzeszowie fabrykę, która zajmuje się wyłącznie produkcją podzespołów dla elektromobilności – są to przede wszystkim kable z wtykami oraz gniazda. Nie lekceważymy tego segmentu.

Który z obszarów, w jakich jest obecna ze swoimi rozwiązaniami firma Phoenix Contact, uznaje Pan za najtrudniejszy?

Nie można powiedzieć, że jeden szczególny segment jest najtrudniejszy. W każdym obszarze, w którym działamy są szanse i zagrożenia. Bardzo ważną kwestią jest stabilizacja sytuacji gospodarczej i uzyskanie dostatecznego finansowania dużych inwestycji. Tak musi stać się dla przykładu w energetyce i kolejnictwie. Potrzeby są wielkie, a dla nas to szansa na rozwój biznesu. Jednak bez pieniędzy, także europejskich, nic się nie wydarzy.

Jak zmienił się sposób funkcjonowania rynku w ostatnich latach? Czy stawiają Państwo na sprzedaż realizowaną przez dystrybutorów czy własną?

Najlepiej to pokazać poprzez ewolucję naszej organizacji sprzedaży. Zaczęliśmy od modelu, w którym podstawową rolę odgrywali przedstawiciele regionalni, odpowiedzialni za pełne portfolio produktów i prowadzący sprzedaż bezpośrednią. Funkcjonują oni do dzisiaj, mamy też jednak ograniczoną liczbę dystrybutorów. Współpracujemy z takimi firmami, jak Alfa Elektro, Eltron, NO-EL czy W.EG, które zapewniają dość dużo punktów sprzedaży, w których dostępne są nasze produkty.

Istotna zmiana, jaka zaszła na rynku w ostatnich latach, to sprzedaż on-line. Handel internetowy rozwija się bardzo dynamicznie, także w postaci sklepów, otwieranych przez poszczególne sieci hurtowe. Liderem w Polsce jest TIM, którego koncepcja postawienia na handel w sieci wiele lat temu – wówczas kontrowersyjna – zapewniła firmie bardzo dobrą pozycję obecnie. Co to w praktyce oznacza dla nas? Każda sieć hurtowa ma zespół zajmujący się e-sprzedażą. My również trzy lata temu powołaliśmy u siebie specjalistę w zakresie e-dystrybucji, który funkcjonuje obok menedżera ds. dystrybucji, zajmującego się tradycyjną sprzedażą. Jego zadaniem jest współpraca z zespołami e-shopingu u dystrybutorów. Sami jednak nie prowadzimy sprzedaży konsumenckiej on-line i nie mamy takich planów.

W 2016 r. rozmawialiśmy o roli Przemysłu 4.0 i cyberbezpieczeństwa. Jak w tym czasie zmieniło się Państwa podejście do tych zagadnień?

Idea Przemysłu 4.0, po okresie wstępnej euforii, weszła w fazę stabilizacji. Nie dlatego, że idea jest wadliwa, wręcz przeciwnie. Szybko jednak okazało się, że skala wyzwań jest zdecydowanie większa niż pierwotnie zakładano. Stworzenie produkcji dopasowanej do indywidualnych wymagań, w zasadzie na poziomie jednostkowym, lecz przy zachowaniu rozsądnego kosztu jednostkowego, jest potężnym wyzwaniem. Dobrze jest mieć system, który zamiast marnowania surowców przy produkcji masowej, oszczędza je, produkując tylko to, co jest dopasowane do potrzeb. Tak będzie i nie ma od tego odwrotu, ale wymaga to więcej czasu niż zakładano w początkowym okresie. Reasumując – pozostajemy zwolennikami idei Przemysłu 4.0, ale z realizacją jej założeń w rozsądnym tempie.

Jeśli chodzi o cyberbezpieczeństwo, jest to bezdyskusyjnie jedno z największych wyzwań. Kilka lat temu na konferencji SHE powiedziałem na panelu dyskusyjnym: „Szanowni Państwo, uważajcie, bo za chwilę jakiś haker ustawi wam ceny wszystkich waszych produktów na 1 zł”. Wtedy wiele osób się z tego śmiało. Dzisiaj nikt już się nie naśmiewa. Nasze podejście jest następujące: oferujemy produkty, które potrafią zapewnić bezpieczny, zdalny dostęp do instalacji czy maszyny. Oferujemy możliwości tworzenia rozdzielonych stref, z różnymi poziomami zabezpieczeń. Nikt nie da 100 % gwarancji, że atak się nie wydarzy i może stworzyć problemy. Można go jednak maksymalnie utrudnić, stosując właściwe produkty i rozwiązania.

Jakie wyzwania stoją przed firmą w najbliższych latach?

Niewątpliwie największym wyzwaniem, nie tylko w Polsce, jest demografia. Chcemy czy nie – społeczeństwo się starzeje. Więcej osób odchodzi z rynku pracy niż na niego wkracza. Ponadto struktura kształcenia jest wypaczona. Wmówiono młodemu pokoleniu, że każde wykształcenie wyższe jest gwarancją sukcesu na rynku pracy. Tymczasem brakuje specjalistów – i nie mówię tu o stopniach akademickich. Dobry elektromonter, mechanik maszyn czy dekarz nie musi być doktorem habilitowanym. Szczęśliwie podejście zmienia się stopniowo w dobrym kierunku.

Na to nakłada się zmiana w podejściu do modelu pracy przedstawicieli tzw. pokolenia Y i pokolenia Z. To, co dla mnie było oczywistą podstawową motywacją – czyli praca przede wszystkim – dla nich już nie jest. Work-life balance to minimum. Nie zamierzam narzekać, że kiedyś było inaczej i lepiej, po prostu czasy się zmieniają, trzeba to akceptować i odnaleźć się w tym. Tym niemniej – jest to podstawowe wyzwanie. Skutek jest taki, że trzeba zarządzać firmami wielopokoleniowymi, gdzie różne generacje mają różne priorytety w pracy i życiu.

Jakie zagadnienia będą dla Państwa kluczowe w najbliższych latach?

Najważniejsza będzie kwestia sztucznej inteligencji. To potężne narzędzie, ale i potężne zagrożenie. Co robić? Na co pozwolić, a czego zabronić? Sztuczna inteligencja rodzi poważne wątpliwości w kwestii poufności danych. Wpisując jakąkolwiek informację w aplikacji Chat GTP, nie wiemy, gdzie to jest przechowywane i kto ma do tego dostęp. Zlecając tłumaczenie kontraktu z klientem w Google Translate, nie wiemy, kto to będzie mógł przeczytać. Takie wątpliwości można mnożyć.

Z drugiej strony – współpracy ze sztuczną inteligencją nie da się uniknąć. Dla przykładu, analizę danych z 5–6 punktów pomiarowych wzajemnie powiązanych można zrealizować „ręcznie”, ale przy setkach punktów pomiarowych zdecydowanie lepiej zastosować algorytmy sztucznej inteligencji. Analiza setek danych gromadzonych w systemach CRM również wymaga wspomagania się sztuczną inteligencją. To tylko przykłady. W Phoenix Contact zdajemy sobie sprawę, że musimy zaprzyjaźnić się ze sztuczną inteligencją. Inaczej spóźnimy się w wyścigu. Jednak to my, ludzie, musimy nad tym panować. Nie odwrotnie. 

Rozmawiała

Katarzyna Jakubek

source: Automatyka 1-2/2024