Pracownik 4.0. HR w obliczu cyfryzacji i automatyzacji

Mówiąc o Przemyśle 4.0, najczęściej myśli się o technologiach i maszynach. Jednak tempo rozwoju Przemysłu 4.0 i jego sukces w dużej mierze zależy od ludzi. Jakie cechy i kompetencje powinien mieć Pracownik 4.0? 

Po trzech rewolucjach przemysłowych nadchodzi czwarta, przenosząca produkcję na wyższy poziom. Przemysł 4.0 to bardzo szybki rozwój technologiczny. Jeszcze 20 lat temu niewielu ludzi mogło przewidzieć rzeczywistą skalę wpływu technologii na naturę pracy i kulturę miejsca pracy. Rewolucja 4.0 zmienia sposób, w jaki żyjemy i pracujemy. Rozwój technologiczny, wirtualnej rzeczywistości czy w dłuższej perspektywie sztucznej inteligencji sprawia, że zmienia się model kompetencyjny pracowników. Dziś nie można już mówić o sztywnych modelach kompetencyjnych przypisanych do określonych grup stanowisk czy specjalizacji. „Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie znają Excela lub nie potrafią programować, ale ci, którzy nie potrafią się uczyć nowych rzeczy i oduczać starych” – twierdzi Alvin Toffler, autor książki „Trzecia fala”. Według przeprowadzonych ostatnio badań jedną z ważniejszych kwestii jest rozwijanie kompetencji spoza własnej dziedziny.

Wiele zawodów przenika się, a kompetencje jednego profilu zawodowego zaczynają być niezbędne w kolejnym. Patrząc z perspektywy umiejętności twardych, kluczowe są kompetencje techniczne i cybertechniczne. A co z miękkimi? Pamiętam jak kilka lat temu, podczas rozmowy z klientem na temat profilu pożądanego kandydata, padło określenie „inżynier sprzedaży”. Inżynier kojarzył się wtedy z kompetencjami technicznymi, ale następowała już zmiana i zaczęto oczekiwać od niego również kompetencji miękkich, umiejętności pracy w grupie, znajomości języków obcych czy kompetencji sprzedażowych. Niestety, problem powstawał już na etapie kształcenia kadry na uczelniach wyższych. W tamtym momencie brakowało przedmiotów przystosowujących inżynierów do oczekiwań, jakie stawiał rynek pracy.

Potrzeba rozwoju szerokiego zakresu nowych, tzw. twardych umiejętności i bezprecedensowa liczba innowacji w procesie prowadzenia produkcji 4.0 oznacza, że kompetencje miękkie nabierają większego znaczenia niż kiedykolwiek, chociaż oczywiście kompetencje techniczne i cybertechniczne zajmują pierwsze miejsce. Równie istotna jest jednak kreatywność rozumiana jako kompetencja biznesowa – niemal każde ogłoszenie o pracę w wymaganiach osobowościowych na pierwszym miejscu wymienia słowa „kreatywny” i „innowacyjny”. Kreatywność jest kompetencją pożądaną, ale jedynie organizacja, która wie, jak ją u pracownika wzbudzić, a następnie wykorzystać, wygrywa. Niestety, firmy często tego nie potrafią.

Kolejna istotna kwestia odnosząca się do kompetencji miękkich to umiejętność logicznego rozumowania i analizy danych. Kiedyś ta ostatnia była zastrzeżona dla takich zawodów, jak np. analityk finansowy. Dziś, w tak dynamicznie zmieniającym się środowisku, zbieranie danych i ich analiza są niezbędne w każdym obszarze zawodowym, ponieważ analizując dane, dajemy sobie szansę bycia krok przed konkurencją. Z tym wiąże się kolejna pożądana cecha – umiejętność szybkiego działania i podejmowania strategicznych decyzji. Wśród liczących się zdolności jest też obecnie łączenie wiedzy z wielu dziedzin oraz elastyczność. Tej ostatniej oczekują dziś zarówno pracodawca, jak i pracownik. Przygotowując się do zmian, należy pamiętać, że na rynek pracy wchodzi pokolenie Milenium. Oni w szczególności oczekują autonomiczności w pracy, ale również elastycznych form zatrudnienia. Podobnie pracodawcy oczekują dziś niestandardowych godzin pracy oraz pracy w międzynarodowym i międzykulturowym środowisku.

Coraz bardziej liczą się także kompetencje z zakresu zarządzania projektami – w dzisiejszej, dynamicznej gospodarce sprawna realizacja projektów nierzadko decyduje o być albo nie być przedsiębiorstwa. Firmy często pracują głównie w oparciu o realizację projektów, a do efektywnego zarządzania nimi niezbędna jest odpowiednio wykwalifikowana kadra menedżerska. Modele kompetencji osób odpowiedzialnych za realizację projektów kluczowych dla firm są drogowskazami wspierającymi firmę przy definiowaniu zapotrzebowania na określone umiejętności i doświadczenie kierowników projektów.

Firmy potrzebują Project Managerów o bardzo wysokich kompetencjach – powierzając im zadanie kierowania projektem, muszą być pewne, że właściwa osoba otrzymała tak istotne zadanie. Kierownik projektu musi być w stanie samodzielnie i kompleksowo zarządzać projektem, wprowadzać zmiany oraz koordynować prace tak, by przebiegały zgodnie z założonym harmonogramem i budżetem. Światowe standardy kompetencji kierowników projektów wyróżniają cztery liczące się wśród profesjonalistów modele: IPMA Competency Baseline – model kompetencji kierownika projektu stworzony przez International Project Management Association, Project Manager Competency Development Framework – model kompetencji autorstwa amerykańskiego Project Management Institute, National Occupational Standards for Project Management – model kompetencji opracowany przez brytyjską organizację Engineering Construction Industry Training Board oraz Professional Competency Standards for Project Management – australijski model kompetencji projektowych, stworzony przez Australian Insitute for Project Management.

Następne kompetencje, o których warto wspomnieć, to kompetencje sprzedażowe i relacyjne. Kiedy słyszymy o kompetencjach sprzedażowych, myślimy „przedstawiciel handlowy”. Nic bardziej mylnego – sprzedaż i relacje są obecne w każdym aspekcie naszego życia, zarówno zawodowego, jak i prywatnego. W przypadku pracy w środowisku projektowym i międzykulturowym umiejętność nawiązywania relacji jest niezwykle istotna, również dla wspomnianych inżynierów.

Kolejna bardzo ważna kwestia to specjalizacja. Dziś musimy być specjalistami w swojej branży, ciągle rozwijającymi się i pogłębiającymi wiedzę – nie można stać w miejscu i opierać całej kariery jedynie na wiedzy wyniesionej ze studiów czy dotychczasowego doświadczenia zawodowego, bo inni nas wyprzedzą. Postęp techniczny i technologiczny jest tak szybki, że nie możemy pozwolić sobie na brak ciągłego uczenia się.

Ostatnie dwie coraz bardziej nabierające znaczenia kompetencje wiążą się z umiejętnością pracy w środowisku nie tylko międzykulturowym, ale i multipokoleniowym oraz z językami obcymi. To ostatnie może wydawać się oczywiste, jednak wciąż wielu liderów i menedżerów nie posługuje się żadnym językiem obcym. Tymczasem dziś, w coraz bardziej międzynarodowym środowisku pracy, język angielski powinien znać każdy, zaś plusem jest posługiwanie się dwoma lub kilkoma językami obcymi.

Co będzie największym wyzwaniem w aspekcie przystosowywania kadr?

To, co już teraz jest najtrudniejsze w wielu obszarach, to zmiana sposobu myślenia, uczenie się nowych rzeczy i oduczanie starych oraz umiejętność pracy w środowisku łączącym różne pokolenia. Pojawiające się na szeroką skalę publikacje na temat pokolenia wchodzącego na rynek, często demonizujące je, dowodzą, iż musimy nauczyć się współpracować i rozumieć inne podejście do pracy. Warto zwrócić uwagę, że opisywane w badaniach socjologicznych nowe pokolenia pracowników w znaczącym stopniu kształtowane są przez technologie.

Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzanie pokoleniem wchodzącym na rynek jest kompletnie inne od dotychczasowego, ale daleka jestem od wyolbrzymiania tego problemu. Ci ludzie wychowali się w dobie Internetu i większość ich życia dzieje się w sieci oraz przy wykorzystaniu najnowszych technologii. Przedstawiciele pokolenia Milenium, wkraczający obecnie na rynek pracy, to biegli wielozadaniowcy, łatwo przystosowujący się do zmian, przy tym osoby niezwykle niecierpliwe. Osobiście upatruję w tym pozytywów, ponieważ młodzi pracownicy są głodni technologii i bardzo chętnie wykorzystują ją w codziennej pracy. Pozostaje jedynie kwestia umiejętnego zarządzania tym pokoleniem – zarządzania innowacyjnego, umiejętności pracy z nimi, wyznaczania celów na miarę ich oczekiwań i ich odpowiedniego motywowania. To jest właśnie wyzwaniem.

Do elementów czwartej rewolucji przemysłowej należy inteligentne zarządzanie maszynami oraz integracja ludzi i maszyn. Co jest największym wyzwaniem w tym względzie w aspekcie pracowniczym?

Przemysł 4.0 to obszar, w którym Internet Rzeczy odgrywa dużą rolę, dzięki współpracującym ze sobą inteligentnym maszynom, które komunikują się z użytkownikami. Podstawą Przemysłu 4.0 są połączone systemy płynnie wspierające działania wzdłuż całego łańcucha wartości i tworzące krajobraz w pełni cyfrowy. Oznacza to obniżenie kosztów, poprawę efektywności, szybkości i skali produkcji, a także lepsze produkty i usługi.

Z punktu widzenia pracodawcy bardzo istotne jest zweryfikowanie, jakimi kompetencjami dysponuje, a jakie będzie musiał pozyskać z rynku. Często największym wyzwaniem jest zmiana sposobu myślenia i podejścia do pracy, by w ogóle wprowadzić maszyny do zakładów produkcyjnych. Jak wynika z raportu McKinsey 2016, na razie poziom cyfryzacji polskiej gospodarki jest o 34 proc. niższy od poziomu Europy Zachodniej, która z kolei pozostaje w tyle za Stanami Zjednoczonymi. Gdy jednak transformacja będzie w naszym kraju już na zaawansowanym poziomie, zmianie będzie musiał ulec sposób wykonywania pracy, a także jej miejsce, co z kolei wymusi zmiany w sposobie zarządzania. Ponadto wiele przepisów i regulacji będzie musiało zostać dostosowanych do szeroko rozumianej digitalizacji. Tempo tych zmian musi być bardzo szybkie, a przekształcające się modele biznesowe będą miały natychmiastowe przełożenie na pozyskiwane kompetencje. Wszystko to pokazuje, jak ogromną rolę odgrywać będzie umiejętność proaktywnego dostosowywania się do sytuacji przez rząd, społeczeństwo, korporacje czy pracowników. Cyfryzacja gospodarki doprowadzi do powstania kompletnie nowego, elastycznego środowiska pracy. Systemy kształcenia, edukacja zawodowa i szkolenia związane z działalnością zawodową będą musiały zostać dostosowane do zmieniających się wymagań rynku pracy.

Transformacji ulega już funkcja wielu zawodów. Nawet HR, czyli Human Resources musi zmienić swoją rolę, jeśli chce nadążyć za zmieniającym się światem. Chcąc być partnerem dla zarządów firm, specjaliści w tej dziedzinie powinni uświadamiać zarządzającym, na czym polega całościowo rozumiana digitalizacja i jej konsekwencje. Oznacza to rozwijanie tych kompetencji menedżerów, które tworzą nową jakość zarządzania, adekwatną do ery digitalizacji, rozwijanie i przygotowywanie pracowników do skutecznego funkcjonowania w tej erze, a także kompleksowe weryfikowanie stosowanych narzędzi pod kątem nowych kierunków dla organizacji. Nie zmieniając podejścia do rozwoju i nowych wymogów rynku, pracownicy pozostaną w tyle na rynku pracy, a firmy w tyle za konkurencją.

W jaki sposób przedsiębiorstwa przekształcające swoją działalność w duchu koncepcji Przemysłu 4.0 mogą przygotować siebie i pracowników na bezbolesne wejście w tę nową rzeczywistość?

Kilka lat temu modne było tworzenie w firmach działów R&D. Niestety, w wielu przypadkach oznaczało to jedynie, że dotychczasowy dział rozwoju czy inny odpowiedzialny za nowe produkty zmieniał nazwę na R&D. Podobnie przedstawia się obecnie sprawa Przemysłu 4.0. Pojawia się wiele nowych i nadużywanych modnych stwierdzeń i słów oraz bardzo dużo ciekawych publikacji na temat innowacji, cyberbezpieczeństwa czy też digitalizacji. Niestety, z przykrością stwierdzam, że w wielu przypadkach na nazewnictwie się kończy. Potrzeba nam gruntownej zmiany sposobu myślenia, a potem działania. Realnych inicjatyw, pomagających w rozwoju kompetencji dostosowanych do czwartej rewolucji przemysłowej, jest wciąż za mało na naszym rynku.

Oczywiście firmy powinny rozwijać kompetencje kluczowych pracowników, dostosowując je do zachodzących zmian. Patrząc z punktu widzenia działów HR, zmienić się musi sposób współpracy z biznesem, reagowania na potrzeby oraz pozyskiwania kompetencji z rynku. Kluczowe staje się zarządzanie kompetencjami w organizacji oraz motywacja do pracy. Pojawiające się technologiczne narzędzia, wspierające funkcjonowanie firm, muszą być wykorzystywane do optymalizacji procesów, ale nie do usztywniania ich. Zatrudnienie odpowiednich pracowników z innowacyjnymi kompetencjami oraz zarządzanie talentami, które mamy już na pokładzie, daje firmie ogromną szansę na rozwój inicjatyw wewnątrz organizacji, co pozwoli na sprawne dostosowanie się do szybko zmieniającej się gospodarki.

Wiele badań dowodzi, że organizacje dbające o kulturę i zaangażowanie mają mniej trudności z rekrutacją pracowników, obsługują klientów bardziej solidnie, mogą pochwalić się najniższą dobrowolną rotacją personelu i w dłuższej perspektywie są bardziej dochodowe. Niestety, bardzo niewiele przedsiębiorstw ma wdrożone procedury i narzędzia umożliwiające analizę kultury organizacyjnej i odnalezienia w niej niespójności oraz mocnych i słabych punktów.

Istotna jest także kwestia bezpośredniej transformacji samego działu HR. To kolejne z kluczowych przedsięwzięć na drodze do wpasowania się w „nowy świat pracy”. Jako podstawowy wymóg wymienię konieczność przedefiniowania funkcji HR z jednostki dostarczającej usługi w jednostkę umożliwiającą stymulowanie i kształtowanie talentów.

Każda rewolucja przemysłowa budzi obawy pracowników. Jak pracownik może przygotować się do zmierzenia się z wyzwaniem o nazwie Przemysł 4.0? 

Według szacunków z niemieckiego rynku w wyniku robotyzacji pracę może stracić 610 tys. osób, jednak nie spowoduje to wzrostu bezrobocia, ponieważ jedne zawody zostaną zastąpione innymi. Dlatego tak ważne jest ciągłe rozwijanie kompetencji.

Pół żartem, pół serio powiem, że to bardzo dobrze, iż się obawiamy. Należę do osób, które stale się rozwijają i każdy pracownik, chcąc dostosować się do zmieniającej się rzeczywistości, powinien postawić na rozwój kompetencji. Bardzo nie lubimy wychodzić ze swojej strefy komfortu, którą w sferze zawodowej sobie stworzyliśmy. Jednak trzymając się zasady „mam pracę i nie zamierzam jej zmieniać” bardzo dużo obecnie ryzykujemy, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Dziś ważny jest rozwój, poszerzanie kompetencji, a często, jak już wspominałam, także oduczanie się starych nawyków. Wiele mówi się o tym, że w przyszłości miejsce jednych zawodów zajmą nowe, dlatego bardzo istotne jest myślenie już dziś o tym, jak będzie wyglądało moje stanowisko za kilka lat.

Jakie nowe zawody związane z Przemysłem 4.0 pojawią się w najbliższych latach?

Zmniejszyć się może zapotrzebowanie na pracowników zatrudnionych przy produkcji i montażu, a także wykonujących rutynowe zadania umysłowe, jak np. planowanie produkcji. Bardzo zwiększy się natomiast zapotrzebowanie na pracowników z technicznymi kompetencjami w obszarze IT, np. zajmujących się programowaniem, analizą danych, projektowaniem rozwiązań IT oraz interfejsów dla użytkowników maszyn, a także dla pracowników z obszarów badawczo-rozwojowych.

Dynamika zachodzących zmian wynika przede wszystkim z faktu pojawienia się zupełnie nowych obszarów technologicznych, które wymuszają rozwój nowych kompetencji. Przemysł 4.0 tworzy nowe interakcje między ludźmi a robotami. Interakcje te znacząco wpływają na sposób wykonywania pracy i na struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie. Nowe specjalizacje pojawią się głównie w zakresie inżynierii. Inżynierowie muszą rozwijać się w zakresie koordynacji pracy robotów, jako eksperci ds. symulacji czy np. inżynierowie serwisowi korzystający z technologii cyfrowych w miejsce technika serwisanta. Z kolei rozwój działów R&D wymaga pozyskania przez firmy kompetencji rozwojowo-badawczych, IT i związanych z systemami wsparcia cyfrowego.

A jak powinno wyglądać przystosowanie szkolnictwa wyższego na potrzeby przemysłu scyfryzowanego i zautomatyzowanego?

Obecnie szkolnictwo wyższe proponuje specjalistyczne, aczkolwiek wąskie specjalizacje. Przemysł 4.0 oczekuje łączenia wiedzy z wielu dziedzin. Ogromnym wyzwaniem dla uczelni technicznych jest wdrożenie nauki kompetencji miękkich, natomiast dla uczelni humanistycznych – umożliwienie korzystania z technologicznych narzędzi. Zaczynają już pojawiać się kierunki podyplomowe dotyczące Przemysłu 4.0 i uwzględniające przedmioty z określonych dziedzin, a więc widoczne jest dostosowywanie programów studiów do oczekiwań rynku. W mojej opinii najważniejsze jest prowadzenie zajęć przez praktyków ze świata biznesu.

Choć uczelnie od lat współpracują z przemysłem z różnym skutkiem, współcześnie brakuje w tym procesie nowoczesnego centrum kompetencji, dostosowanego do oczekiwań czwartej rewolucji przemysłowej. Odpowiedzią na to jest pomysł utworzenia przy Politechnice Śląskiej – przy współpracy z Katowicką Specjalną Strefą Ekonomiczną i z możliwym wsparciem Ministerstwa Rozwoju – tzw. fabryki 4.0. Niestety, ta współpraca wciąż nie jest taka, jak np. w USA, gdzie uczelnie realnie współpracują z biznesem i dostosowują swoje programy kształcenia do potrzeb gospodarki. Współpracują one również z firmami w Polsce, wspierając ich rozwój.

Robotyzacja i automatyzacja w przemyśle, również w Polsce, istnieją nie od dziś. Czym te dzisiejsze wyzwania, związane z pracownikami pracującymi w ścisłym związku z nowymi technologiami, różnią się od tych sprzed np. 10 lat?

Istotnym warunkiem sprzyjającym rozwojowi i osiąganiu przewagi konkurencyjnej przez zarządzanie wiedzą jest sposób wykorzystania potencjału ludzkiego. „Zasady prowadzenia silnej firmy i tworzenia wartości wcale się nie zmieniły. Nie wystarczy idealny produkt, plan produkcji i strategia marketingowa, musisz mieć jeszcze odpowiednich ludzi, którzy tym planem pokierują” – to wciąż aktualne słowa Billa Gatesa.

Przyszły pracownik Przemysłu 4.0 to nie jedynie specjalistycznie wykształcony inżynier, to również osoba mająca bardzo dobrze opanowane kompetencje miękkie. W mojej opinii sytuacja uległa zmianie, gdyż 10 lat temu nie było tak istotne łączenie kompetencji czy też oduczanie się starych nawyków. Mamy ponadto nowe pokolenie na rynku pracy i jako szefowie firm musimy nauczyć się nie tylko nimi zarządzać, ale i w pełni wykorzystywać ich potencjał do pracy z nowoczesnymi technologiami.

Kolejna sprawa wiąże się z robotami. Producenci od lat wykorzystują je do wykonywania złożonych zadań w wielu gałęziach przemysłu. Roboty stają się autonomiczne, coraz bardziej elastycznie dostosowują się do otoczenia i współpracy z człowiekiem, a w przyszłości będą współpracować z innymi robotami i urządzeniami oraz uczyć się od ludzi. Dlatego tak duży nacisk kładzie się obecnie na rozwój kompetencji, które zagwarantują, że pracownik będzie potrafił współpracować z robotem.

Produkcja przemysłowa stanowi 20 proc. wartości dodanej brutto, a to znacząca część, stanowiąca o rozwoju gospodarczym Polski. Sposób, w jaki Przemysł 4.0 wpłynie na naszą gospodarkę zależy przede wszystkim od tego, jaką drogą będzie podążać nasz kraj.

Czy wyzwania związane z Przemysłem 4.0 należy rozpatrywać bardziej w kategorii szans czy zagrożeń?

4.0 to nie tylko symbol, to najbardziej złożony proces ze wszystkich dotychczasowych. Wszystkie procesy zachodzące w IT i w produkcji będą zintegrowane w jeden innowacyjny proces technologiczny uwzględniający też cyberbiezpieczeństwo. Przemysł 4.0 to analiza i gromadzenie danych przez urządzenia umożliwiające szybszą, bardziej elastyczną i efektywną produkcję wyższej jakości produktów i usług, często przy optymalizacji kosztów. Wynikiem takiej sytuacji będzie wzrost wydajności przemysłu i wartości dodanej oraz przyspieszenie wzrostu gospodarki i modyfikacja rynku pracy, co można rozpatrywać również w aspekcie zagrożeń – niewątpliwie w grę wchodzą zmiany w zakresie konkurencyjności firm i regionów. Szanse, jakie niesie ze sobą Przemysł 4.0 to innowacyjna gospodarka, atrakcyjność dla inwestorów, co oznacza powstanie nowych miejsc pracy i wzrost zatrudnienia w innowacyjnym środowisku, rozwój nowych branż, a finalnie – lepiej spełniane potrzeby konsumentów.

Zagrożenia, jakie przed nami stoją w przypadku niewdrażania koncepcji Przemysłu 4.0, to przewaga zagranicznych dostawców rozwiązań 4.0, zmniejszenie konkurencyjności polskich firm, odpływ części inwestorów i w efekcie redukcja miejsc pracy. Pamiętajmy jednak, że Przemysł 4.0 wymaga nie tylko aktywnego wprowadzania nowych technologii, lecz także inicjatyw w obszarze innowacyjności i innowacyjnych kompetencji. 

Paulina Woźniak

Dyrektor ds. Human Resources w Alma SA, w której odpowiada za politykę personalną i kreuje ją. Doktorantka SGH w Warszawie (obszar jej badań naukowych koncentruje się na czynniku ludzkim). Ma 20-letnie doświadczenie zawodowe, które początkowo zdobywała w biznesie, zaś od niemal 10 lat jest związania z obszarem HR. Specjalizuje się we wdrażaniu innowacyjnego podejścia do biznesu oraz kreowania innowacyjnej polityki personalnej, z uwzględnieniem zarządzania organizacją. W wolnym czasie najchętniej czyta książki z zakresu psychologii człowieka.

source: Automatyka 7-8/2017