Postawy menedżerów wobec Przemysłu 4.0

Firma Adidas zamiast budować fabryki w Chinach, rozbudowuje bazę produkcyjną w Niemczech. Indywidualizowanego produktu zaczynają oczekiwać już nie tylko klienci samochodów, ale także bram garażowych czy kostki brukowej (!). Rządy mogą kupować pociągi już nie w formie kilku, kilkudziesięciu składów, ale w postaci wykorzystanych godzin pracy lub przejechanych kilometrów. To realne przykłady na to, że dzięki połączeniu nowych nurtów technologicznych zaczynają zmieniać się modele biznesowe, a w konsekwencji – finalna propozycja wartości dla klienta.

Wiele postaci rewolucji

Menedżerowie w międzynarodowych firmach produkcyjnych najczęściej doświadczają czwartej rewolucji (zwanej dalej przemysłem 4.0) w formie zadania od przełożonych w stylu: zastanów się z zespołem, jak zrobić zakład Industry 4.0. Menedżerowie małych i średnich polskich firm spotykają się z sytuacjami, w których klienci proszą ich o możliwość elektronicznego potwierdzania dostaw w formie interfejsu EDI. To delikatne ostrzeżenie. Mocniejsze to kolejne negocjacje cenowe, po których nie dochodzi do zamówienia ze względu na zbyt wysokie koszty produkcji. To niewątpliwie skłania do refleksji. Ci menedżerowie w praktyce doświadczają zmian w pozycjonowaniu w łańcuchu wartości dodanej.

Łańcuch wartości dodanej w praktyce

Czym jest łańcuch wartości dodanej? Jest to proces opisujący cykl dodawania wartości do produktu na wszystkich etapach jego życia. Kluczowe etapy tego procesu to: R&D, projektowanie, budowanie marki, wytwarzanie, dystrybucja, promocja i usługi serwisowe. W praktyce w ostatnich 30 latach znacząco wzrasta znaczenie prawie wszystkich etapów tego procesu – poza jednym: etapem wytwarzania. Oznacza to, że firmy, które skupiają się tylko i wyłącznie na wytwarzaniu, będą poddawane presji na obniżanie ceny. Dodatkowo, jeżeli w krótkim horyzoncie czasu nie będą się automatyzować lub budować nowej wartości dodanej, np. w postaci procesów R&D i projektowania, będę eliminowane z łańcucha dostaw. Co więcej, producenci mogą teraz w praktyce monitorować koszty użytkowania produktu i jego proces „starzenia się”, co stanowi cenną wiedzę w procesie rozwoju kolejnych wersji i nowych produktów.

Jak widać wymaga to dość dużej zmiany w myśleniu na poziomie strategicznym i dalszych konsekwentnych zmian w organizacji biznesu. Praktyka wskazuje, że do uruchomienia inicjatyw związanych z czwartą rewolucją wymagane jest zaangażowane menedżerów wysokiego szczebla, a często samych właścicieli firmy. To oni mają możliwość zmiany modelu biznesowego, a także uruchomienia znacznych środków na inwestycje.

Jeśli tak się nie stanie, to firmy będą prowadziły inicjatywy o charakterze lokalnym. Z badań Gartnera wynika, że w 2018 roku 3 na 5 projektów w dziedzinie Industrial Internet of Things (IIoT) będzie prowadzonych na poziomie lokalnej fabryki w zamkniętej formie. Można się zatem domyślać, że ich celem nie będzie budowanie wartości dodanej na szerszą skalę, ale raczej redukcja kosztów.

Postawy wobec przemysłu 4.0

Specjaliści w obszarze zarządzania zmianą wskazują, że kluczowe dla skutecznej i długotrwałej zmiany są takie czynniki jak: kultura organizacyjna współpracy, wizja i sens, komunikacja, motywacja zespołu, dobrze zdefiniowane korzyści, plan transformacji oraz zaangażowanie i postawa liderów. Szczególnie w przypadku tak złożonej zmiany, jaką jest transformacja do przemysłu 4.0, warto zwrócić uwagę na postawy kluczowych dla firmy menedżerów. Z przeprowadzonych przeze mnie w ostatnich 3 latach kilkuset rozmów z menedżerami różnej wielkości firm produkcyjnych w Polsce wyłaniają się następujące, w większości niepokojące postawy.

Pierwszą grupą (ok. 30%) są menedżerowie, którzy nie są zainteresowani otoczeniem rynkowym i koncentrują się na bieżących zadaniach operacyjnych. Postawa wyraża się słowami: „Nie słyszałem. Nie mam czasu”.

Druga, najliczniejsza grupa (45%), to menedżerowie, którzy spotkali się z ideą przemysłu 4.0, najprawdopodobniej przyniesioną do firmy przez współpracowników, ale na razie mają za dużo bieżących operacyjnych spraw. Wyraża się to słowami: „Słyszałem. Nie mam czasu”.

Trzecia grupa (ok. 20%), już dość świadomych menedżerów, rozumie szanse i zagrożenia, pracuje wspólnie z zespołem nad koncepcją. Dobrze pasuje tutaj stwierdzenie: „Słyszałem, rozumiem. Pracujemy nad koncepcją”.

Czwarta grupa jest dość dobrze przygotowana na przyjście czwartej rewolucji. Z jednej strony mamy zaangażowanie menedżerów w uruchomienie programów inwestycyjnych i strategiczne umocowanie inicjatywy, z drugiej strony – zaangażowanie zespołów w pracę koncepcyjną i wdrożeniową. W Polsce w praktyce są to oddziały międzynarodowych grup produkcyjnych z kapitałem niemieckim, włoskim lub skandynawskim. Postawę można zobrazować słowami: „Mamy mapę drogową. Zaczynamy pierwsze projekty”. Jest to grupa nieliczna – ok. 5% firm.

„Mam pomysł na całą branżę 4.0. Działam”

Ostatnią, zdecydowanie najmniej liczną grupą, są menedżerowie – liderzy, którzy mają pomysł na redefinicję branży lub kategorii branżowej, w której działają. Stanowią oni ok. 0.1% populacji. Ta bardzo odważna postawa wymaga doskonale przemyślanej wizji dla branży w połączeniu z realną koncepcją przekonania i zaangażowania obecnych uczestników rynku (klientów, partnerów oraz konkurencji) do zmiany oraz planem sfinansowania transformacji, który nie może zburzyć dotychczas prowadzonego biznesu. Na pewno warto im kibicować.

Zachęcam Państwa do przemyśleń. Warto zacząć od odpowiedzi na pytanie: „Jaką rolę w łańcuchu wartości odgrywa organizacja, którą zarządzam/w której pracuję?”. Jeśli w odpowiedzi będą tylko 1 czy 2 elementy łańcucha wartości – w szczególności, jeśli będzie to tylko wytwarzanie (manufacturing) – warto odpowiedzieć sobie na kolejne pytanie: „Co zrobimy w momencie, gdy pojawi się na rynku ktoś tańszy?”. Kolejnym ważnym krokiem powinno być otwarta rozmowa strategiczna w gronie menedżerów oraz zbudowanie mapy drogowej dla przemysłu 4.0 w Państwa firmie.

source: Astor